對(duì)于企業(yè)及企業(yè)管理本質(zhì)的認(rèn)知，很多管理者存在誤區(qū)，深刻理解者更少，有時(shí)候會(huì)反問(wèn)自已：什么是企業(yè)管理？管理是個(gè)大問(wèn)題，因素很多，下面和小編一起看看IT界的風(fēng)云人物為我們揭曉！

    馬化騰談互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、企業(yè)管理等話題進(jìn)行分享

    。。從生態(tài)的角度觀察思考，我把14年來(lái)騰訊的內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗(yàn)得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”，這個(gè)法則具體包括7個(gè)維度：

    分別是：需求度、速度、靈活度、冗余度、開(kāi)放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進(jìn)化度。

    這里簡(jiǎn)短與大家一一探討：

    需求度：用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對(duì)需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度

    大家可能認(rèn)為說(shuō)用戶有點(diǎn)老生常談，但我之所以在不同場(chǎng)合都反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)樽詈?jiǎn)單的東西恰恰是做起來(lái)最難的事情。

    產(chǎn)品研發(fā)中最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：研發(fā)者往往對(duì)自己挖空心思創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品像對(duì)孩子一樣珍惜、呵護(hù)，認(rèn)為這是他的心血結(jié)晶。好的產(chǎn)品是有靈魂的，優(yōu)美的設(shè)計(jì)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)都能體現(xiàn)背后的理念。有時(shí)候開(kāi)發(fā)者設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)總覺(jué)得越厲害越好，但好產(chǎn)品其實(shí)不需要所謂特別厲害的設(shè)計(jì)或者什么，因?yàn)橛X(jué)得自己特別厲害的人就會(huì)故意搞一些體現(xiàn)自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。

    騰訊也曾經(jīng)在這上面走過(guò)彎路。現(xiàn)在很受好評(píng)的QQ郵箱，以前市場(chǎng)根本不認(rèn)可，因?yàn)閷?duì)用戶來(lái)說(shuō)非常笨重難用。后來(lái)，我們只好對(duì)它進(jìn)行回爐再造，從用戶的使用習(xí)慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過(guò)程中，騰訊形成了一個(gè)“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。這個(gè)方法看起來(lái)有些笨，但很管用。

    我想強(qiáng)調(diào)的是，在研究用戶需求上沒(méi)有什么捷徑可以走，不要以為自己可以想當(dāng)然地猜測(cè)用戶習(xí)慣。比如有些自認(rèn)為定位于低端用戶的產(chǎn)品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁(yè)面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認(rèn)為定位于高端用戶的產(chǎn)品，又喜歡自命清高。其實(shí)，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現(xiàn)。我相信用戶群有客觀差異，但沒(méi)有所謂高低端之分。不管什么年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡(jiǎn)單、自然、好用的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品，這是人對(duì)美最自然的感受和追求。

    現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)不是早年的單機(jī)軟件，更像一種服務(wù)，所以要求設(shè)計(jì)者和開(kāi)發(fā)者有很強(qiáng)的用戶感。一定要一邊做自己產(chǎn)品的忠實(shí)用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當(dāng)中，去感受他們真實(shí)的聲音。只有這樣才能腳踏實(shí)地，從不完美向完美一點(diǎn)點(diǎn)靠近。

    速度：快速實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本

    我們經(jīng)常會(huì)看到這樣幾種現(xiàn)象：

    有些人一上來(lái)就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；

    有些人習(xí)慣于追求完美，總要把產(chǎn)品反復(fù)打磨到自認(rèn)為盡善盡美才推出來(lái)；

  有些人心里很清楚創(chuàng)新的重要性，但又擔(dān)心失敗，或者造成資源的浪費(fèi)。

    這些做法在實(shí)踐中經(jīng)常沒(méi)有太好的結(jié)果，因?yàn)槭袌?chǎng)從來(lái)不是一個(gè)耐心的等待者。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)好的產(chǎn)品往往是從不完美開(kāi)始的。同時(shí)，千萬(wàn)不要以為，先進(jìn)入市場(chǎng)就可以安枕無(wú)憂。我相信，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)也不比誰(shuí)傻5秒鐘。你的對(duì)手會(huì)很快醒過(guò)來(lái)，很快趕上來(lái)。他們甚至?xí)饶阕龅酶?，你的安全邊界隨時(shí)有可能被他們突破。

    我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅(jiān)持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個(gè)小問(wèn)題，不到一年基本就把作品打磨出來(lái)了，自己也就很有產(chǎn)品感覺(jué)了。

    所以，這里講創(chuàng)新的灰度，首先就是要為了實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

    靈活度：敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動(dòng)變化，主動(dòng)變化比應(yīng)變能力更重要

    互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬(wàn)變，通常情況下我們認(rèn)為應(yīng)變能力非常重要。但是實(shí)際上主動(dòng)變化能力更重要。管理者、產(chǎn)品技術(shù)人員而不僅僅是市場(chǎng)人員，如果能夠更早的預(yù)見(jiàn)問(wèn)題、主動(dòng)變化，就不會(huì)在市場(chǎng)中陷入被動(dòng)。在維護(hù)根基、保持和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，企業(yè)本身各個(gè)方面的靈活性非常關(guān)鍵，主動(dòng)變化在一個(gè)生態(tài)型企業(yè)里面應(yīng)該成為常態(tài)。這方面不僅僅是通常所講的實(shí)時(shí)企業(yè)、2.0企業(yè)，社會(huì)化企業(yè)那么簡(jiǎn)單?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)及其產(chǎn)品服務(wù)，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會(huì)得大企業(yè)病。騰訊在2011年之前，其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始有這方面的問(wèn)題。此前我們事業(yè)部BU制的做法，通過(guò)形成一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)縱隊(duì)的做法使得不同的業(yè)務(wù)單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現(xiàn)在看來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

    冗余度：容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部試錯(cuò)，不嘗試失敗就沒(méi)有成功

    僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。實(shí)際上，在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，我們還會(huì)有一個(gè)困惑：自己做的這個(gè)產(chǎn)品萬(wàn)一失敗了怎么辦？

    我的經(jīng)驗(yàn)是，在面對(duì)創(chuàng)新的問(wèn)題上，要允許適度的浪費(fèi)。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是你在戰(zhàn)略上必須做的。去年以來(lái)，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都在同時(shí)研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。你能說(shuō)這是資源的浪費(fèi)嗎？我認(rèn)為不是，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就意味著創(chuàng)新的死亡。即使最后有的團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內(nèi)部試錯(cuò)”。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費(fèi)，不嘗試失敗就沒(méi)有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實(shí)性。

    開(kāi)放協(xié)作度：最大程度地?cái)U(kuò)展協(xié)作，互聯(lián)網(wǎng)很多惡性競(jìng)爭(zhēng)都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新

    互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入?yún)f(xié)作。我們也可以感受到，越多人參與，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個(gè)參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當(dāng)?shù)幕叶冗€意味著，在聚焦于自己核心價(jià)值的同時(shí)，盡量深化和擴(kuò)大社會(huì)化協(xié)作。

 對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如何利用好平臺(tái)開(kāi)展協(xié)作，是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。以前做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶要一個(gè)一個(gè)地累積，程序、數(shù)據(jù)庫(kù)、設(shè)計(jì)等經(jīng)驗(yàn)技巧都要從頭摸索。但平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)出現(xiàn)之后，大平臺(tái)承擔(dān)起基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的責(zé)任，創(chuàng)業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創(chuàng)新上來(lái)。

    對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，2010、2011、2012年以來(lái)，越來(lái)越意識(shí)到，騰訊成為互聯(lián)網(wǎng)的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責(zé)任、意義和價(jià)值更大。在這個(gè)過(guò)程中，我們要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變就是，以前做好自己，為自己做，現(xiàn)在和以后是做好平臺(tái)，為大家而作?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開(kāi)放、協(xié)作、分享，首先因?yàn)閷?duì)他人有益，所以才對(duì)自己有益。

    對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)，我對(duì)內(nèi)對(duì)外都反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們作為平臺(tái)級(jí)企業(yè)一定是有所為有所不為?，F(xiàn)在肯定還有許多不盡人意的地方，我們也希望通過(guò)各種渠道，聽(tīng)聽(tīng)大家對(duì)如何經(jīng)營(yíng)好開(kāi)放平臺(tái)的意見(jiàn)和建議。這絕不是一個(gè)姿態(tài)，而是踏踏實(shí)實(shí)的行動(dòng)力。一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個(gè)方向進(jìn)化。

    在這種新的思路下，互聯(lián)網(wǎng)的很多惡性競(jìng)爭(zhēng)都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新。利用平臺(tái)已有的優(yōu)勢(shì)，廣泛進(jìn)行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創(chuàng)新中一個(gè)重要的方向。

    進(jìn)化度：構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無(wú)控過(guò)程中擁有自進(jìn)化、自組織能力

    這一年來(lái)，我也在越來(lái)越多地思考一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構(gòu)建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。

    進(jìn)化度，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長(zhǎng)、自我修復(fù)、自我凈化的能力。我想舉一個(gè)柯達(dá)的例子。很多人都知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。然而，這個(gè)掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)?、讓眾多企業(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達(dá)卻被束之高閣了。

    為什么？我認(rèn)為是組織的僵化。在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個(gè)“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過(guò)去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”——在同一時(shí)期大面積種植同一種樹(shù)木，這片樹(shù)林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽(yáng)光，不僅使其他下層植被無(wú)法生長(zhǎng)，本身對(duì)災(zāi)害的抵抗力也很差。

    要想改變它，唯有構(gòu)建一個(gè)新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來(lái)似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長(zhǎng)進(jìn)化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過(guò)程中必須的生物多樣性。

    創(chuàng)新度：創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。

    創(chuàng)意、研發(fā)其實(shí)不是創(chuàng)新的源頭。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開(kāi)放協(xié)作度、進(jìn)化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會(huì)從灰度空間源源不斷涌出。從這個(gè)意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的土壤、生態(tài)充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

  互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越像大自然，追求的不是簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)，而是躍遷和進(jìn)化。騰訊最近的組織架構(gòu)調(diào)整，就是為了保持創(chuàng)新的活力和靈動(dòng)性，而進(jìn)行的由“大”變“小”，把自己變成整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈中的一個(gè)具有多樣性的生物群落。（摘自騰訊科技）

    李彥宏：1/3時(shí)間花在人才培養(yǎng)和管理

   

    百度創(chuàng)立十余年來(lái)，一直保持高速的增長(zhǎng)和巨大的產(chǎn)業(yè)影響。目前，百度已成為北大、清華這樣的一流高校畢業(yè)生最大的企業(yè)雇主，百度的核心管理團(tuán)隊(duì)中既有內(nèi)部提拔的優(yōu)秀人才，也有加盟自著名跨國(guó)公司的精英。業(yè)界對(duì)于李彥宏是如何駕馭這樣的人員框架，引導(dǎo)百度進(jìn)行管理創(chuàng)新，不斷應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)變化挑戰(zhàn)一直非常關(guān)注。

    對(duì)此李彥宏坦承：“我并不經(jīng)常談?wù)摴芾淼脑掝}，而這是我第一次在公司以外的場(chǎng)合講這個(gè)話題”，但是，“身處于高速增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)，身處于互聯(lián)網(wǎng)不斷變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對(duì)于百度這樣每年?duì)I收增速到80%、人員增速接近50%的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做好管理，如何鍛造領(lǐng)導(dǎo)力，是一個(gè)非常重要的課題。”

    李彥宏向在場(chǎng)院長(zhǎng)們介紹，他把百度的管理團(tuán)隊(duì)分為五級(jí)，從最低的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)到最高管理層，每一層級(jí)均有明確的能力素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)?！捌渲?，任務(wù)分解與專注的能力是百度所有層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的兩項(xiàng)素質(zhì)?！崩顝┖瓯硎荆叭魏我粋€(gè)宏大的目標(biāo)，都需要被加以合理分解，進(jìn)而逐項(xiàng)攻克實(shí)現(xiàn)；而想要在不斷變化、充滿競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中勝出，則必須專注如一。”

    “任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，在不同環(huán)境下同時(shí)也是被領(lǐng)導(dǎo)者，”李彥宏說(shuō)，“我們要求被領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)企業(yè)文化和價(jià)值觀，具有投身專業(yè)的精神和決心，同時(shí)具備學(xué)習(xí)能力，通過(guò)不斷自我改善成為專業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者?！?/P>

    百度“五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”管理首度曝光

    對(duì)于第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力——百度最高管理層，李彥宏做了特別解說(shuō)?！拔覍?duì)他們有很高的要求。如果需要在這個(gè)級(jí)別上招募或提拔，我第一反應(yīng)就是如果允許我在全球選人，誰(shuí)是最佳人選，就讓誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任這樣的職位。”在李彥宏看來(lái)，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠做到以下四點(diǎn)：首先，洞察行業(yè)趨勢(shì)，“要能看到一到兩年后的市場(chǎng)變化，并不斷問(wèn)自己同樣的問(wèn)題，一旦答案相同，說(shuō)明你已經(jīng)落后了”；第二，果斷把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，“一旦得出了推論就要立刻著手解決，而且要比其他所有人都做得好”；第三，極強(qiáng)的溝通技巧，“善于影響、發(fā)展、推動(dòng)、改變、激勵(lì)他人，營(yíng)造良好的工作氛圍”；第四，在復(fù)雜多變的情況下，通過(guò)一系列綜合思考的決策技巧，應(yīng)變式地找出或開(kāi)發(fā)新的解決方案。他把這樣技巧提煉為“分析性”、“評(píng)鑒性”、“闡釋性”和“創(chuàng)造性”四個(gè)方面，現(xiàn)場(chǎng)還以百度2003年推出百度貼吧、2005年拒絕谷歌的收購(gòu)提議、2009年推出框計(jì)算為案例，說(shuō)明如何在這樣的綜合思考下做出關(guān)鍵性的判斷和決策。

    “我每天至少要把三分之一時(shí)間花在人才培養(yǎng)和管理上?！崩顝┖瓯硎?，雖然隨著百度發(fā)展，管理工作千頭萬(wàn)緒，但他還是把更多的精力投入到管理團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，這是確保百度繼續(xù)保持成長(zhǎng)勢(shì)頭和正確方向的關(guān)鍵性工作。